新发药业有限公司创建于1998年, 是以生产饲料添加剂、维生素、兽药原料及医药中间体为主的国家级高新技术民营企业。经过十年发展, 公司已成为以有机合成、生物发酵为主的大型原料药生产企业。其中, 叶酸（维生素B9）产能达到1200吨/年，D－泛酸钙（维生素B5）产能达到7000吨/年，均居世界前列。 

　　由于我公司良好的履约信誉，产生了良好的市场效应，业主经过多方考察，深入交流，决定将项目交给我公司。该工程社会影响面广、施工技术难度大，对总承包管理能力更是一次严峻的考验。我公司承建该项目后，确立了以“业主为先、履约为要”为指导思想，从项目策划入手，加强总承包团队建设和能力培养，有效促进了工程施工，得到了业主的高度肯定。 

　　一、明确管理目标，开展项目策划 

　　项目驻现场管理班子办事作风严谨、工作流程严格，公司委派了专业经营管理人员和工程技术人员，对大到项目管理团队的组成，小到专业工序作业计划，都要求按合同执行、按规范运作。针对业主的要求，我们在项目启动伊始，开展全面策划。公司为项目确定了争创省优的工作目标，出品牌、出效益、出成果、出总承包管理经验、出优秀人才。围绕这个目标，公司和公司组织相关部门和项目部展开项目策划，编制了《项目策划书》，对进度、技术、质量、安全、职业健康、环境保护、商务等工作进行总体规划，然后由项目部制定实施计划，并根据具体情况进行动态调整。 

　　二、强化总包意识，完善管理功能　

　　随着建设项目总承包管理市场的发育与发展，以往以土建施工主承建带动施工总承包的管理思路已经不能满足当今项目管理品质的要求，为此，我们着力从三个方面强化总包意识，完善项目管理功能。 

　　1、强化团队建设。新发药业项目由集团工程公司负责具体实施。工程公司牵头成立了项目指挥部，公司总工程师兼任项目总工程师；成立了总承包项目部，由公司生产经理担任项目经理，并从公司选派了一批业务能力强、综合素质好的骨干充实到项目管理层。项目部专门设置了总承包管理协调部和深化设计部，根据工程的不同施工阶段调配不同专业的管理人员，以满足项目总承包管理的需要。为加强人才的培养，项目部成立了三公司首个人才培养示范基地，目前，共为其他分公司培养和输送项目副经理、部门经理20余人。 

　　2、完善管理功能。项目部提出“服务业主就是服务自己”的服务理念，主动为业主提供全过程的专业服务。项目部专门成立了深化设计管理部门，对施工全过程进行深化设计。在土建工程施工过程中，共发出设计洽商105份。由于项目部建立起多层次、多渠道的无缝对接和专业服务体系，使得项目部管理团队协调效率高，服务质量优，履约能力强，各方面工作得到了业主的高度信任。 

　　3、发挥总包优势。在管理过程中，项目部始终坚持“信守承诺、以诚取信、业主为先”的服务理念来推动总承包管理工作。项目部不仅在材料、设备的选型上积极为业主出谋划策，还主动将业主指定分包的内容纳入一体化管理，使甲指分包工程的工期、质量、安全、文明施工、后勤管理有效地受控于总包管理。尤其是关键时刻，集中调度公司生产优势资源，确保各关键目标的实现，以整体优势来体现我们的综合实力，赢得了业主的信任和支持。 

　　三、优选合作伙伴，实现价值共享 

　　按照合同约定，总包方应对整个工程的工期、质量、安全负总责，分包单位的任何疏忽与失误将被视为总包方的过错，因此优选分包商，并真诚地把其当作合作伙伴，对工程顺利实施至关重要。 

　　1、优选合作伙伴。在选择分包商、材料供应商过程中，遵循“优质优价”的原则。如在选择劳务分包商时，我们通过对投标方案的比较和分析，结合业主对工程管理要求，最终选择了一批实力过硬的劳务公司。这些劳务公司有较强的综合实力，更重要是在关键时刻能打硬仗，事实证明，尽管我们比一般队伍多投入了劳务成本，但为项目争取了宝贵的工期，实现了合作共赢、价值共享。 

　　2、服务合作伙伴。总分包双方虽是合同关系，更是合作伙伴，我们把分包的需求当作我们的责任，在履行总包责任和义务的同时，为各专业分包提供优质、高效的服务。 

　　3、协同解决问题。在施工管理过程时，项目部注重站在分包的立场思考问题，将分包的方案审核、计划编制、质量安全管理、总平面布置、垂直运输、脚手架使用，统一纳入总包管理体系，推动分包方高效履约。我们对分包单位实行划片区管理，由现场责任工程师统筹协调，及时解决分包现场施工中的难题。 

　　四、及时沟通协调，促进全面履约 

　　作为总承包单位，在处理好总包与分包关系的同时，更要注意处理好各专业分包之间的协作关系，掌握各施工节点变化，找准各专业工序接口，及时沟通协调，避免产生各专业相互牵制、影响进度的现象。 

　　1、加强分工协作，攻克关键工序难关。真正实现各个专业分包的密切配合、精诚协作。 

　　2、加强信息交流和传递，提高工作效率。为加强项目对分包协调管理，项目部制定了“三先三不”的管理举措。三先，即方案先定、计划先报、协调先行；“三不”即上道工序不完不交、工作内容不完不交、作业面不清不交。 

　　3、合理组织，均衡施工。 

　　五、本项目施工管理的成效 

　　工程项目总承包管理水平的高低直接影响项目履约的好坏。项目部顺利完成三大节点目标，没有发生质量事故和安全事故，主体结构验收一次性通过；项目部2项QC成果获评全国工程建设优秀质量管理小组。　

　　良好的履约能力，是企业实现了社会效益和经济效益双赢的基础。由于施工速度快、形象优、履约佳，业主主动向一批有实力的高端业主推荐我公司，使得我们顺利承接周边工程，充分体现了“以现场拓展市场”的管理理念。