2017年4月13日下午，香港最快最准资料四杰联谊会邀请集团第一位杰出贡献奖获得者刘金涛就自己的成长历程、管理理念等为大家作了一场精彩的分享会。编者将分享会全场录音整理如下：

各位同事好,

设计公司杜阳很早就和我约今天的分享会，让我给大家做一个分享。我很惭愧，作为“四杰”中第一个获得杰出贡献奖，应该义不容辞地首先做分享。我认为，分享的过程是一个剖析自己，解读自己的过程。我想，只要我真诚的把我的成长历程、心路历程说出来，把我的感受真实地表达出来，这就是分享。至于，能不能对大家有借鉴意义或者是大家愿不愿意听，那就是仁者见仁智者见智的事了。

培训现场的同事和通过网络听课的项目上的同事，很多人熟悉我，也有很多人不熟悉我，所以我首先同大家讲一讲我的成长和工作经历。在这么多年的工作过程中，我也有失误的地方，或者说管理认知不到位的地方，后来随着思考方式的变化，认知逐步清晰，这个过程，是我想给大家分享的第二方面。第三方面，同大家分享，这么多年来我认为一个优秀的管理者应该坚守的管理理念。最后，我想同大家探讨一下管理者应具备的三个管理才能和作为管理者应该具备哪方面的素质。

※我的历程※

首先谈一下我的成长、工作经历以及杰出贡献奖的由来。我是河北沧州泊头人，出生在一个普通的家庭里面。我的父亲是本科毕业，我的爷爷，解放前受过教育，在村里属于德高望重的人物。受家里环境影响，我从小就非常循规蹈矩，除了正常作息之外，唯一的业余活动就是看书。从小学到初中，毫不夸张得说，我身边所有亲戚朋友家的书，无论什么类型，武侠、科技、言情、小说等等，只要我能借到的，我都看遍了。但这也并不能算得上爱好，因为在那时候，读书是我唯一知道要做的事情。读书让我意识到，原来还有这样一个世界，这个世界里还有一群这样的人，他们是这样与人沟通，是这样处理事情的。所以，也让我在一个小的团队里面有了一定的组织和协调能力，但团队圈子不能往外扩，因为我性格偏内向，羞涩，与人打交道的时候，经常表现出局促不安，整体的性格缺少野性。就这样上了一个普普通通的大学，学了一个普通的专业。

1996年7月，毕业之后被分配到河北冶金建设公司。1999年11月，董事长创业第二年，我来到天俱时，从最基础的技术员岗位做起。2001年天俱时承揽某化肥厂项目，在这个项目之前，天俱时实施的项目一直在石家庄本市，这是天俱时驻外项目的开端，也是形成天俱时杰出贡献奖的开始。春节过后，化肥厂项目开始工程安装，公司决定让我担任项目经理。当时不像现在，项目各专业人员配备齐全，当时整个项目只有十几个技术人员，所以从人员组织、技术组织、项目实施等各方面都必须亲力亲为。我认为，既然我是项目经理，这些也是我应该做的。接手后我开始一点一点的研究，比如，需要配备什么样的技术人员、人员待遇如何确定、承担什么样的工作等等。到后期试车的时候，整个项目只有我一个管理人员。从人员组织，到内外沟通，都是我一个人，而且一待就是半年，当时也没有回家的心思。其实，项目离我家也就十多公里，但我从来都没想过回家。

项目整体很顺利，得到了甲方的好评。当年我被评为杰出贡献奖，但其实我认为这都是我正常的工作，是我应该做的。当然，项目实施过程中也遇到了不少挫折。其中，有件事还引起了董事长和我之间一个非常大的冲突，以至于我要离职。事情其实很简单，很多年后反思起来，这是我管理思维的认知问题。管理思维的认知是我第二部分想给大家分享的内容，我先在这里铺垫一下。

当时情况是，我们一个员工在项目值班，值班室门口场地上，堆放着很多施工材料，所有材料堆放的都很整齐，其中有一部分管材，有一些管材的头翘了起来，值班员吃完饭回值班室时，脚不小心被翘起来的管材绊倒，发生骨折，医院诊断为严重的工伤。对此，董事长非常着急，指责我管理不到位。那时我年轻气盛，当然也是对管理认知不深，认为这件事情不是我管理所能控制的。我非常着急，也觉得非常委屈。作为项目经理，我无论怎么付出都是我应该做的，但委屈我受不了。当时我很坦白的对董事长说，要是这样的事都让我负责，我干不了，就要离职。后来，还是自己调整了心态，吸取了经验教训。其实我想跟大家分享的是，多年以后，我回忆当时的事件，发现我那时候对管理认知太肤浅了，完全是凭着一腔热血。项目上这样的管理事故完全可以管控，比如，可以安排两个人相互陪同值班，或者把项目上的材料堆放的更整齐等等。总之，通过管理，这样的事情是完全可以避免的。所以从这件事情开始，我自己踏上管理岗位后，我非常清楚被委屈的感受，当然，先不谈这个委屈对不对，所以，我要求自己在办公室里作出的每一个决策，一定要贴近一线员工的要求，一定要站在一线员工的立场，从员工的角度出发，不能让他们感到受委屈。员工都不怕付出，但是让员工受到委屈，让员工的心凉了，那就是不可逆转的。

※管理工作中的思维冲突※

企业作为一个组织、一个生态，应该以什么样的形式存在？组织是什么样的？刚踏上管理岗位时，我对这些根本没有概念，以至于当时在处理某些事上非常失败，出现方向性错误。比如，王某事件和盐钢事件，两个事件都是因为用人决策失误，给公司造成了巨大损失。

王某事件

王某是电气工人里的一名班长，工作表现非常优秀。项目上凡是需要紧急处理的、重要的事情，只要他去，99%的都能完成。他技术扎实，办事利索，但是他人品上有缺点，当时考虑他技能方面比较优秀，给了很多次机会，但还是发生了影响不好的事，以至给公司造成了很大损失。

盐钢事件

其实在事件发生前，就已经意识到盐钢这个项目团队和集团已经脱节了。当年十一在青岛学习的时候，盐钢项目经理已明显表现出对公司企业文化不认可。他认为公司的这种集体学习根本没有意义，开公司就是为了挣钱，挣钱不都是一线员工挣吗。他言语间表露，不用安排集体学习了，赶紧让他们回项目给公司挣钱去。

可以说盐钢项目，各方面的理念已经不配套了，从一些具体的行为上已经感觉出这个项目问题的严重性，但是我们行动还是慢了一步。项目出事前三个月，我们就计划把项目经理做调整，但是当时因为各种客观因素，又加上年底工作忙，这件事情就搁置了。

春节之后，项目经理提出辞职，项目大部分技术人员选择跟着项目经理一起离职。等公司再派新的项目经理去接手这个项目的时候，发现整个项目一团糟，各方面一塌糊涂，比如管道刷漆不刷，油漆不打等各种各样遗留的问题。当然，还有更深层次的问题，根本无从知晓。整个项目管理后期这几个月的时间，原项目经理所有的心思根本不在项目生产和管理上，完全在考虑以项目经理为代表的这帮人以后的出路在哪里。

当时甲方非常不满意，项目各种质量问题处理也是极其麻烦，导致项目后期的尾款两年之后还没有结算。尽管，我们一次又一次的去给甲方表态、道歉、调整班子、加强力量等等，但后续的市场，后期的项目，再也没有和天俱时合作，直接和间接的损失两千多万。

先人后事，组织打造

从以上两个事例中可以总结出“先人后事”的原则非常重要，在组织打造的过程中，必须秉承这个原则。但当时我刚刚参加管理工作，对“先人后事”非常不理解。我在谈具体事情，谈问题怎么解决，而你却在谈人，谈团队打造，这让我感觉一点都不落地，对此我非常苦恼。

后来经过一次次的教训我才发现，原来只有先把人的问题解决了，总体方向上没有错误，具体的事情才会迎刃而解。如果不把心思放在组织打造，把焦点放在人上，想法和落地总是会南辕北辙。

我们强调我们的企业文化，强调组织生态，就必须要做到先解决人，着重点先在人，后在事上，一定要选择和我们匹配的人，品格高尚的人，和我们眼光一致的人。

理论指导实践

我们每个人每天都有很多日常的事务要处理，公司有责任大一点的管理者，有责任小一点的管理者。我们每天都在做着各种各样的决策，那么怎样才能让我们决策正确呢？

我坚信，只有正确的理论，正确的指导方向，才能指导实践，才能做出正确的决策。当我们需要对一件事情做出决策的时候，首先要给这件事情定位，如，需要达到什么目的、需要解决什么问题、需要让这件事情产生什么样的效果等等，这是定位。定位明确以后，才能谈怎么具体去实施。

可能有人会说定位没用，谈的好不如做的好。但我认为那不是理论指导实践这句话有问题，而是真正去实施的时候，没有按定位去实施。比如，集团现在倡导EPC战略，打造T-EPC模式，我们每天也都在讲这件事。但是，如果我们人力资源、激励、奖励、提拔的政策，不围绕EPC战略，不围绕T-EPC模式，那一定达不到想要的结果。

当我们有正确的定位后，我们在调配一定的资源去达到我们想要的结果的时候，我们自然而然就知道应该怎么分配我们的精力，怎样去分配资源。比如，董事长强调，我们要打造一个风清气正的天俱时，那么，我们在某个岗位人员提拔的时候，要提拔什么样的人，是提拔业务能力超强的人？还是提拔业务能力相对可以，但是品格高尚，有团队精神的人？如果我们单纯从业务能力去考虑，那么我们所追求的风清气正的天俱时是达不到的。因为在关键岗位，我们只考虑了业务能力。我们要打造风清气正的天俱时，我们在人员选择的时候，必须要选择有利他主义、品格高尚、团队精神的人。这就是定位，定位清晰了，我们就知道应该怎么去做了。

这些我所说的、所强调的，都是我在管理工作中逐步认识到的，这么多年是个逐步改变的过程，甚至现在有些想法和以前是完全相反的。

※一直坚守的管理理念※

时至今日，我需要学习的地方，需要改进的地方还很多。但也有这么多年来自己一直没有改变过的，自认为一直做得还算得上及格的地方。

公平公正 

一个管理者，从管理的角度，在处理人和事的过程中，没有公平公正做基础，是不可能有权威的。没有公平公正做基础的管理者拥有的只是权利。权利是行政系统赋予的，你说这么做，是因为你是他的上司，他必须要这么做。而有了公平公正、利他主义，那么，你不仅拥有权利，还拥有权威。权威是其他人愿意追随你，从心底认可你的一种权利之外的影响作用。在团队中，我们只有秉承公平公正、利他主义的原则处理问题，才能在团队中建立权威，在业主心中建立信誉。

换位思考

换位思考是能从对方的角度考虑问题，能理解对方诉求，能够急对方之所急，想对方之所想。有了换位思考的能力，做管理协调的时候，做管理沟通的时候，会非常顺畅。

西方人是这样定义管理的,“管理是通过他人的努力，来完成目标的一种活动”。这样的解释比较生硬，让我们听起来，总有点不舒服，通过他人的努力来达成目标，那不是利用他人吗？其实不是这个意思，实质上讲，管理就是通过他人的努力来达成目标。因为你不是亲力亲为，而是用你的管理思维，管理活动，想办法让受管理的人和你一起努力达到你想实现的目标。既然是他人努力，那么在管理当中自然而然有些要素就显得重要了，如沟通、信息传递、组织行为、主动性传递、企业文化风气等等，这些都是管理中的重要因素，是影响沟通效率的核心因素。

普世的价值观

天俱时的企业文化“平等、尊重、信任、合作、分享”就体现了普世的价值观，最重要、最核心的是我们要从心里真正去尊重每一位员工。每个人只有岗位不同，没有人格高低。在机会面前，我们每位员工都是平等的。我们的企业文化非常好的体现了这种普世的价值观。就我个人来讲，我欣赏这种价值观，并且一直在致力于坚持这种普世的价值观。

※管理者的三种管理才能※

一直在讲管理，最后谈谈我认为管理者应该具备的管理才能。首先是技术能力，这是完成业务所应具备的基本知识和经验，是每个初级管理者都应该具备的能力。要对事物有清晰的认知，对从事的专业工作有比较清晰的定位。比如，设计者能够了解工艺，能够做最基本的设计，能够和业主去交流，能够给业主提出一些基本的优化建议等等，这些方面体现了我们的技术能力。

那么要成为一名高级管理者，一位核心领导，除了技术能力，还需要擅长人际关系，通俗的说也就是情商要高。作为一名高级管理者，更加需要沟通和协调能力，因为你所面临的不单单是完成基本工作，还需要组织技术能力达标的人，协调各种资源，去完成更大、更综合的目标。

观念化能力其实就是决策能力。决策能力其实很简单，就是在纷繁复杂的事物当中，怎样抓住主要矛盾，怎样化繁为简。一件事情可以从各个角度去解读，然而我们解决问题只需要从一个角度出发。那么这个角度是什么，我们要解决的主要矛盾是什么，我们抓住了什么问题，就能让这个复杂的问题清晰化。抓主要矛盾，化繁为简，这就是我们的决策能力。这需要我们头脑有思维、有智慧，甚至有一定的哲学能力。我们每个人都要走这样的路，都要经历各方面能力的锤炼。这些能力虽然分三个层次，但是没有高低之分，只不过具备的能力不同，适合做的工作也不一样。有的人终其一生，人际关系能力和观念化能力都很短板，就是在技术上有钻研，所以让他判断纷繁复杂的人，决策纷繁复杂的事这不是他的长项，但并不是他没有能力。只是他的性格，他的生活环境或者是他的工作环境，让他在技术能力上最突出。对于这种只具备技术能力的人，我们就把他放在技术岗位，甚至是独立处理事件的技术岗位。技术岗位如果也面临各种各样的决策性工作，那么我们可以安排他少做决策性的工作，多做点对点的工作。这需要我们每个人剖析自身，剖析我们面对的管理者。我们每个人都面对管理事务，当我们面对管理对象的时候，我们怎样给自己定位，怎样给对方定位，具备这两种能力，就可以成为核心岗位的管理者。我在强调一下，这些能力虽有层次之分，但不分哪个好，哪个坏。这些能力甚至有80%是与生俱来的，是性格特质决定的。当然还有20%是由后天的教育、工作环境等改变的。我们了解了这些能力，我们才能更好的理解为什么领导跟我想的不一样，或者为什么我跟员工想的不一样。他的角度，他所具备的知识，他所理解问题的方面和我们每个人都是有差异的，是不一样的。

我说了说我的成长经历，我管理工作上的失误和我认为能够坚守的理念。同时对管理和管理者应该具备的才能做了一个简单的描述，就说这么多吧，谢谢大家。